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Donde la comunicación no llega. Una lectura imprescindible.

Me he tomado el tiempo de traducir esta imprescindible lectura, originariamente titulada “The Unpersuaded. Who Listens to a President?”, por Ezra Klein, en The New Yorker.   Por qué los discursos sirven de muy poco. Qué diferencias hay entre hacer campaña y gobernar. Cómo inciden las predisposiciones. Cómo los líderes más bien se suben a las olas que ellos no controlan… Tómate un rato y lee. Salud.

La escena política.

Imposibles de persuadir.¿Quién escucha al presidente?

por Ezra Klein, 19 de marzo de 2012, The New Yorker

Un buen discurso puede ayudar a un candidato a lograr sus objetivos. Para un presidente es distinto. Richard Neustadt, fallecido en 2003, fue el académico más influyente en el análisis de la presidencia americana. Fundó la Escuela de Gobierno de Harvard y fue asesor de Harry Truman, John F. Kennedy, Lyndon Johnson y Bill Clinton. En su libro Presidential Power (1960), escribió la frase más citada de entre los estudios presidenciales: “El poder de la presidencia es el poder de persuadir.” El 31 de agosto del pasado año, el presidente Barack Obama se preparó para ejercitar tal poder. Frustrado por la lenta recuperación de la economía, quería poner el peso de su cargo tras un importante paquete de estímulo, la American Jobs Act. Para ello, la Casa Blanca anunció que el presidente ofrecería un discurso televisado a las dos cámaras del Congreso. Como es costumbre, el presidente envió una carta al presidente de la Cámara de Representantes, John Boehner, pidiéndole que programara el discurso para el 7 de septiembre. Boehner, el hombre al que Obama necesitaba persuadir por encima de cualquier otro, dijo que no.

En una respuesta escrita al presidente, Boehner dijo que la Cámara tenía programadas votaciones para las 6:30 de la tarde de ese día. Y añadía: “Mi recomendación es que pronuncie su discurso la siguiente tarde, cuando podamos asegurar que no hay impedimentos parlamentarios o logísticos que puedan distraer de su mensaje.”  Pocos creyeron que ese fuera el verdadero motivo. La objeción real de Boehner, pensaba la mayoría, era que los candidatos presidenciales republicanos tenían programado un debate televisado en la Biblioteca Reagan para el día 7, y el discurso de Obama lo taparía. La Casa Blanca, por su parte, tenía su propia preocupación: el día sugerido por Boehner pondría al presidente a competir con la inauguración de la Liga Nacional de Fútbol.

Jamás un presidente de la Cámara ha rechazado una petición del presidente para dirigirse a los congresistas, pero los republicanos de la Cámara rechazaron hacer cesiones, y el toma y daca, que ha dominado y ha hecho las delicias de los medios, amenazaba con tumbar el mensaje del presidente sobre empleo. Al final, Obama aceptó hablar el día 8.

Estuvo combativo, y, tras un verano en el que los republicanos habían marcado el debate económico, con su arriesgada política sobre el techo de deuda, los demócratas estaban ansiosos de verle tomar la iniciativa legislativa. Cuando llegaron los datos de audiencia de televisión, la Casa Blanca respiró tranquila: con 31 millones de espectadores, el presidente había estado por encima de la Liga. Pero en los días siguientes al debate, el nivel de aprobación de Obama se mantuvo básicamente sin cambios: según una encuesta de Gallup, de hecho cayó un punto. Parecía que no había logrado ganarse a la audiencia. Tampoco al Congreso: la American Jobs Act fue obstruida en el Senado e ignorada en la Cámara de Representantes. La Casa Blanca trató de fraccionarla en partes más pequeñas, pero no logró aprobar ninguna de las grandes iniciativas: bajada de impuestos en las nóminas, inversión en infraestructuras, un crédito para empresas que contraten trabajadores en paro… El esfuerzo persuasivo del presidente fracasó. Y la pregunta es ¿podría haber triunfado?

En 1993, George Edwards, el director del Centro de Estudios Presidenciales de la Univesidad de Texas A&M, patrocinó un programa sobre retórica presidencial. El programa culminó con una conferencia, y los organizadores pidieron al patrocinador que presentara un informe. Edwards no sabía nada sobre retórica presidencial, por lo que pidió a los organizadores que le dieran una lista de los mejores trabajos sobre la materia para ayudarle a preparar su documento.

Como muchos politólogos, Edwards es un empirista. Trabaja con números y tablas y gráficos. En su caso incluso cuida de una cosa llamada el Archivo de Datos Presidenciales. Los estudios que leyó no le impresionaron. Uno, por ejemplo, concluía que “el discurso público no atiende ya al proceso de gobernar, sino que es en sí mismo gobierno,” pero no ofrecía ninguna prueba rigurosa. En su lugar, el autor justificaba sus hallazgos con afirmaciones vagas como “un ejemplo bastaría para demostrar esto último.”

Casi 20 años después, Edwards todavía se siente ofendido. “Hablaban de los discursos presidenciales como si estuvieran haciendo crítica literaria”, dice. “Y yo simplemente empecé a subrayar las frases que no se sostenían.” Como resultado, su presentación en la conferencia, “Presidential Rhetoric: What Difference Does It Make?,” fue menos una contribución a la investigación que un asalto frontal a la misma. El informe consiste en buena medida en citas del trabajo de otros politólogos, seguidas de comentarios como “No aporta prueba sistemática” y “No tenemos motivos para aceptar tal conclusión” y “A veces las afirmaciones de los autores, implícitas o explícitas, son claramente erróneas.”

Edwards terminaba su presentación con un estudio propio, sobre Ronald Reagan, que es recordado como uno de los grandes comunicadores de la Presidencia. Edwards escribió: “Si no podemos encontrar pruebas del impacto de la retórica de Ronald Reagan, entonces tenemos razones para reconsiderar las afirmaciones generales sobre las consecuencias de la retórica.” Y resulta que había razones para reconsiderar. Reagan tuvo éxito al aprobar iniciativas importantes de su agenda, como el recorte de impuestos de 1981, pero, escribió Edwards, “las encuestas de opinión pública han encontrado que el apoyo a la regulación y el incremento del gasto en sanidad, en estado de bienestar, en urbanismo, en educación, en medio ambiente y en ayuda a las minorías” – programas todos ellos a los que el presidente se oponía – “se incrementó en lugar de bajar durante los años de Reagan.” Al mismo tiempo, “el apoyo al incremento en el gasto de defensa era mucho menor al final de su periodo que al principio.” En otras palabras, la gente se sintió menos persuadida por Reagan cuando dejó la presidencia que cuando la tomó.

Tampoco se distinguió la presidencia de Reagan por una conexión personal inusualmente fuerte con el electorado. Un estudio de Gallup de 2004 encontró que, comparado con todos los índices de aprobación que la organización tenía en el archivo, Reagan estaba ligeramente por debajo de la media, en un 53 por ciento. Sólo después de que dejara el cargo empezaron los americanos a ver en él a un líder inusualmente atractivo y efectivo.

Según Edwards, el verdadero logro de Reagan fue sacar partido de una transformación que le antecedió a él. Edwards cita a varios politólogos que encontraron que las actitudes conservadoras repuntaron y las actitudes progresistas se estancaron en los últimos años 70, y que Reagan fue más el beneficiario de esas tendencias que su instigador. Algunos de los más cercanos colaboradores de Reagan apoyan esta visión. Martin Anderson, que fue el asesor principal de Reagan en asuntos domésticos, escribió: “Lo que se denominó Revolución Reagan no se debió completamente, ni siquiera fundamentalmente, a Reagan… Más bien fue al contrario.” Edwards luego señaló que “se puede uno imaginar que di un buen golpe a un auditorio lleno de profesores dedicados a la retórica.”

La visión de Edwards ya no se considera radical en los círculos de la Ciencia Política, en parte porque él ha acopiado muchas pruebas que la constatan. En su libro On Deaf Ears: The Limits of the Bully Pulpit (2003) extendió el rigor sobre la base de encuestas que había aplicado a la influencia retórica de Reagan a todos los presidentes desde los años 30. Las charlas junto a la hoguera de Franklin Delano Roosevelt son quizá el ejemplo más citado de persuasión presidencial. Y aquí dice Edwards: “Sólo dio dos o tres charlas al año, y rara vez sobre legislación que estuviera en el Congreso. Parece que FDR sólo utilizó la chimenea cuatro veces para hablar sobre tales asuntos: el más claro ejemplo fue la difusión del 9 de marzo de 1937, sobre la fracasada ley de reforma del Tribunal Supremo.” Edwards cita también a los politólogos Matthew Baum y Samuel Kernell, quienes, en un análisis más sistemático de los discursos de radio de Roosevelt, encontraron que solo “aumentaron menos de un punto porcentual” su índice de aprobación. Sus discursos más tradicionales no lograron mucho más. Fue incapaz de persuadir a los americanos de entrar en la Segunda Guerra Mundial, por ejemplo, hasta después de Pearl Harbor.

Ningún presidente trabajó más duro para persuadir al público, dice Edwards, que Bill Clinton. Entre su primer discurso inaugural, en enero de 1993, y sus elecciones intermedias en noviembre de 1994, viajó a casi 200 ciudades y pueblos, y apareció no menos de 200 veces para vender su presidencia, sus iniciativas legislativas (de forma destacada su normativa sobre Salud Pública) y su partido. Pero sus cifras de encuesta cayeron, la legislación de Sanidad fracasó, y, en las elecciones siguientes los republicanos tomaron control de la Cámara de Representantes por vez primera en más de 40 años. Sin embargo, Clinton nunca abandonó la idea de que todo lo que él necesitaba eran unos cuantos discursos más, o un mensaje algo mejor. “Tengo que dedicar más tiempo a comunicarme con el pueblo americano,” dijo en una entrevista de 1994. Edwards señala: “No parece que nunca ni él ni su equipo pensaran que la estrategia básica podría ser inherentemente fallida.”

George W. Bush parecía creer también en su capacidad persuasiva. Después de la elección de 2004, la Administración Bush recuperó el sueño conservador de la privatización de la Seguridad Social. Bush lideró el esfuerzo con una iniciativa nacional sin precedentes, que le llevó a sesenta ciudades en sesenta días. “Lo diré de esta manera,” dijo en una rueda de prensa dos días después de la elección. “He obtenido un capital en la campaña, un capital político, y ahora trato de gastarlo.” Pero los números de las encuestas sobre la privatización – y sobre el presidente – siguieron cayendo, y la Administración buscó nuevos asuntos.

Obama también cree en el poder de la retórica presidencial. Después de ver los números de las encuestas sobre su plan de Sanidad, su paquete de estímulo, su presidencia y la decadencia de su partido a lo largo de 2010, le dijo a Peter Baker, del Times, que no había hecho un trabajo suficientemente intenso comunicándose con el pueblo americano: “Creo que quien ocupa este puesto tiene que recordar que el éxito está determinado por la intersección de la política y las políticas públicas y que no puedes negar el marketing y las relaciones públicas y la opinión pública.”

El discurso anual sobre el Estado de la Unión ofrece el ejemplo más claro de este error. Se pone a los mejores logógrafos a la tarea. Los anuncios más grandes de políticas públicas se reservan para la ocasión. El discurso es ofrecido por todas las grandes cadenas y los americanos consideran tradicionalmente que verlo es una obligación cívica. Gallup, sin embargo, después de revisar los datos de encuesta desde 1978, concluye que “esos discursos rara vez afectan a la percepción pública del presidente de manera alguna, a pesar de la cantidad de atención que reciben.” El discurso de Obama de 2012 cuadra con esa pauta. Su nivel de aprobación fue del 46 por ciento el día del discurso y 47 por ciento una semana después.

Los presidentes tienen un buen número de encuestadores en sus equipos y ofrecen muchos discursos a lo largo de un año. ¿Por qué entonces sobrestiman sistemáticamente la importancia de tales discursos? Edwards cree que para el momento en que los presidentes llegan a la Casa Blanca sus carreras les han enseñado que pueden persuadir a cualquiera de cualquier cosa. “Pensemos cómo estos individuos se convierten en presidentes,” dice. “La manera normal es hablar durante dos años. Eso es todo lo que hacen, y de alguna manera ganan. Por tanto, debe ser que son tipos realmente muy persuasivos.”

Pero ser presidente no es lo mismo que competir por ser presidente. Cuando peleas por ser presidente, dar un buen discurso te ayuda a lograr tus objetivos. Cuando eres presidente, dar un buen discurso puede alejarte de ellos.

En enero de 2004, George W. Bush anunció su intención de “dar los próximos pasos en la exploración espacial: misiones humanas a Marte y los mundos más allá.” Era una ocasión que debía haber traído la unidad de los partidos: un presidente republicano estaba proponiendo gastar miles de millones de dólares en un proyecto público para seguir el sueño de John F. Kennedy de aventurarse en las profundidades del cosmos. Como recuerda Frances Lee, ahora profesor en la Universidad de Maryland, “eso no era un asunto partidista para nada. Los demócratas no tenían posición sobre el envío de una misión a Marte.” Pero, afirma también la profesora, “enseguida desarrollaron una. Empezaron a pensar que era un desperdicio de dinero.” Los demócratas del Congreso empujaron la argumentación en notas de prensa, posiciones públicas y apariciones de televisión. En respuesta, la Casa Blanca, que había reservado un buen espacio a la Misión de Marte para el Estado de la Unión, eliminó el asunto del discurso.

La experiencia ayudó a cristalizar algo sobre lo que Lee había estado pensando: “La mayor parte de la relación entre el presidente y el Congreso tiene que ver con el presidente como determinante de la agenda,” afirma. “Lo notaba desde la perspectiva del incremento en el partidismo, y por eso observé a los presidentes no como líderes legislativos sino como líderes de partidos.” Eso cambia las cosas de forma dramática. Como escribe Lee en su libro Beyond Ideology (2009), “hay conflictos de una inherente suma cero entre los dos partidos en su lucha por las elecciones.” Dicho de manera más simple, el partido del presidente no puede ganar a menos que el otro partido pierda. Y los dos partidos lo saben. Esto, afirma Lee, es la naturaleza verdadera de nuestro sistema de partidos.

Para comprobar su teoría, creó una base de datos de 8.600 votaciones en el Senado entre 1981 y 2004. Encontró que los poderes de persuasión del presidente eran fuertes, pero sólo entre su propio partido. Casi 4.000 votaciones fueron del tipo “misión a Marte”: deberían haber encontrado apoyo tanto de los demócratas como de los republicanos. Si no había implicación del presidente, esos votos siguieron las directrices del partido sólo un tercio de las veces. Pero si el presidente se implicaba el número se elevaba a más de la mitad. Eso mismo pasaba con los votos en asuntos más partidistas, como las leyes que aumentaban los impuestos; típicamente se distribuyen según las líneas de partido, pero cuando el presidente interviene la división es más profunda.

Una manera de interpretar esto es que los miembros del partido dejan que su opinión del presidente influya en su evaluación de los asuntos. Y eso es bastante razonable. Un demócrata puede que apoyara la intervención en Irak, pero que cuestionara la capacidad de George W. Bush para dirigirla eficazmente. Otra interpretación es que los miembros de los partidos se dejan llevar por sus incentivos políticos para evaluar las iniciativas. “Sea lo que sea lo que piense sobre las iniciativas políticas en bruto, la gente sabe que el éxito del presidente ayudará al partido del presidente, y perjudicará al partido de la oposición,” afirma Lee. “No podemos decir que la gente sea enteramente desconfiada, pero el hecho de que el éxito sea útil para el partido del presidente afecta a su respuesta a los asuntos.” O, parafraseando a Upton Sinclair, es difícil lograr que un hombre apoye algo si su relección depende de que no lo apoye.

Ambos partidos son culpables de esta práctica. Karl Rove, director adjunto del Gabinete del presidente Bush, recuerda la discusión sobre el plan de privatización de la Seguridad Social con un demócrata proclive en un Comité de la Cámara de Representantes. Cuenta que el representante le dijo: “Podríamos resolver el problema si tú no lograras todo lo que pretendes y yo no lograra todo lo que pretendo, pero mis jefes no me lo permitirían.” Rove continúa: “El asunto no era tanto sobre la Seguridad Social como sobre George Bush.” En varias ocasiones durante los años 90, Clinton y otros demócratas se habían manifestado abiertos a añadir algunas cuentas privadas a la Seguridad Social, y en 1997 se cuenta que hubo conversaciones discretas entre demócratas y republicanos para hacer exactamente eso. En teoría, esos antecedentes deberían haber derivado en una posición de equilibrio en 2005, pero la venta agresiva de Bush sobre la cuestión había polarizado el asunto.

A la Administración Obama le pilló por sorpresa cuando los republicanos del Congreso se volvieron contra la decisión individual dentro de la reforma de Salud; a fin de cuentas habían sido los republicanos los que los que habían liderado esa idea, en 1993, como alternativa a la iniciativa de Clinton. Durante la década siguiente, docenas de republicanos del Senado co-esponsorizaron planes de Sanidad que incluían la decisión personal. Mitt Romney, por supuesto, la aprobó cuando era gobernador de Massachusetts. En 2007, cuando el senador Jim DeMint, de Carolina del Sur – ahora un favorito del Tea Party – apoyó a Romney para la presidencia, citó su plan de Sanidad como una razón para su apoyo.

El senador Orrin Hatch, de Utah, que apoyó la decisión personal antes de oponerse a ella, quita hierro al cambio de opinión de su partido. “Estábamos en contra del Hillarycare [la propuesta de Hillary Clinton]”, dice a propósito de la posición original de los republicanos. En otras palabras, Clinton polarizó a los republicanos contra una propuesta de Sanidad, y luego Obama les volvió a poner contra otra.

El representante Jim Cooper, un demócrata de Tennessee, lleva la tesis de Lee incluso más lejos. “Cuanto más elevado sea el esfuerzo de comunicación, menos éxito tendrá la iniciativa”, afirma. “En la reforma educativa, creo que Obama lo ha hecho de forma brillante, en buena parte porque está fuera de los medios. Pero en asuntos de alto perfil, como la reducción del déficit, ha tenido muchas más dificultades.”

El trabajo de Edwards sugiere que la persuasión presidencial no es eficaz con el público. El trabajo de Lee sugiere que la persuasión presidencial podría de hecho tener un efecto antipersuasivo hacia el partido de la oposición en el Congreso. Y puesto que nuestro sistema de gobierno a menudo requiere que al menos una parte de los miembros de la oposición trabajen con el presidente si se quiere que pase algo, sucede que los intentos del presidente de persuadir podrían tener el efecto perverso de ponerle más difícil la tarea de gobernar.

Si los discursos no marcan la diferencia, entonces, ¿qué es lo que la marca? Otra mirada a las presidencias de Franklin Roosevelt y Ronald Reagan ofrece una respuesta. Roosevelt fue uno de los dos únicos presidentes del siglo XX cuyo partido ganó escaños en las elecciones intermedias. Eso fue en 1934 – un año en el que la economía creció un 10 por ciento. Pero en las intermedias de 1938, el año siguiente a una caída de la economía en una recesión doble, los demócratas perdieron 72 escaños en la Cámara. Si Roosevelt hubiera optado a la relección, habría perdido casi seguro.

Durante los dos primeros años de Reagan en el cargo, la economía cayó en recesión. Para las elecciones de 1982, el desempleo había aumentado hasta el 10.8 por ciento y la economía había caído al dos por ciento. Siendo ya una minoría en la Cámara, los republicanos perdieron 26 escaños. El índice de aprobación de Reagan bajó por debajo del 40 por ciento. Pero entonces la economía se recuperó. En noviembre de 1984, el desempleo cayó al 7.2 por ciento, y la economía, sorprendentemente, estaba creciendo al siete por ciento anual. Reagan fue relegido para un segundo mandato con una victoria en 49 estados de 50.

No hay razón para creer que el storytelling de FDR decayera sólo para unas elecciones intermedias o que Reagan perdiera su habilidad persuasiva en 1982, y que luego lograran ambos volver a recuperarlos años más tarde. Más bien la causalidad parece funcionar en dirección contraria: los presidentes logran victorias porque los americanos de a pie sienten que sus vidas van bien, y entonces a esos presidentes les llamamos buenos comunicadores, porque su personalidad pública es la parte de ellos que conocemos.

Tras tres años en Washington, David Axelrod, que sirvió como estratega jefe de Obama en la campaña de 2008, está de acuerdo. “Algunos tipos en esto de la política creen que esto es simplemente un juego retórico, pero cuando gobiernas no lo es,” afirma. “La gente está viendo su vida a través de las lentes de su propia experiencia; no esperan a que les digas lo que ven o sienten.” Paul Begala, que ayudó a fijar el mensaje en la Casa Blanca de Clinton, lo dice de forma más punzante: “El problema del Titanic era un iceberg. No tenía un problema de comunicación. Ahora mismo el presidente tiene un problema de empleo. Si Obama tuviera un cuatro por ciento de desempleo, estaría ya tallado en el Monte Rushmore y la gente vería a Nancy Pelosi como Lady Gaga.”

La cuestión, dice Begala, es cuál es la alternativa a la persuasión del presidente. “Si no lo intentas, tienes garantizado que no persuadirás a nadie,” afirma. “Y, para decirlo con claridad, tu gente en el Congreso y en el país te odiará si no lo haces.” Ese es el gran dilema de la moderna Casa Blanca. Un liderazgo público agresivo suele ser ineficaz y, durante periodos de división, de hecho puede poner peor las cosas. Pero la pasividad es incluso más peligrosa. En este caso no logras que se haga nada y además parece que ni lo intentas.

Una opción es ejercitar un liderazgo más privado. La Administración Obama ha tenido algún éxito con esta aproximación. Al final de 2010, algunos observadores se preguntaban por qué la Casa Blanca, que creía claramente que hacía falta un mayor estímulo para la economía, no estaba presionando a los republicanos para una bajada de impuestos, que parecía ser una de las medidas que apoyarían. Entonces, de pronto, tras las elecciones intermedias, el asunto apareció en el acuerdo sobre impuestos. Axelrod lo explica: “No pusimos la bajada de impuestos en nuestros discursos porque creíamos que no podríamos aprobarla, y sospechábamos que si la incluíamos en nuestra retórica podría contaminar todo el asunto y abortar nuestras posibilidades de lograrlo tas la elección.”

Las negociaciones de bambalinas, sin embargo, no ofrecen una visión muy inspiradora de la presidencia. Y también fracasan. Boehner y Obama invirtieron mucho tiempo juntos sentados en una habitación en verano, pero, al final, el presidente de la Cámara no acordó en privado con el presidente por la misma razón por la que los legisladores republicanos no cedieron sobre la fecha del discurso: él es el líder del Partido Demócrata, y si él gana, ellos pierden. Esto sugiere que, en la medida en que los dos partidos se dividen más, es más difícil para un presidente gobernar, y que hay muy poco que él pueda hacer al respecto.

Los teóricos se han ocupado de esta posibilidad desde hace tiempo. Señalan que nuestra forma de gobierno no es normal. Como dijo en un artículo de 1989 Juan Linz, un profesor de ciencia política de Yale, “la única presidencia con una larga historia de continuidad constitucional es la de Estados Unidos.” Una tendencia amplia hacia la inestabilidad y el conflicto partidista, escribe, está inserta en el tejido de un sistema político en el que un Ejecutivo democráticamente elegido puede proceder de un partido y un Legislativo democráticamente elegido, de otro. Las dos partes terminan teniendo control sobre alguna faceta del poder, afirmando que interpretan el deseo del público, y con incentivos para dirigirse por caminos opuestos.

El sistema americano ha tenido tradicionalmente ciertas características que reducen los riesgos. Especialmente partidos políticos que acogen una amplia panoplia de opiniones y que a menudo cruzan con ellos mismos posiciones diversas. Pero hoy los partidos operan como unidades disciplinadas y consistentes. Según el Congressional Quarterly, en 2009 y 2010 los demócratas y los republicanos votaron con sus partidos el 90 por ciento de las veces. Esa rigidez hace que la democracia americana sea mucho más difícil de manejar. Y convierte al presidente, como líder de partido, en una figura mucho más divisiva.

Edwards, como siempre exprimiendo los datos, tiene los números para sostener esta percepción. “Cuando el presidente Obama llegó al cargo, tenía un 68 por ciento de aprobación, el más alto de ningún presidente recién elegido desde John F. Kennedy,” escribió en un estudio reciente. “Con todas sus esperanzas sobre la unidad de los partidos, sin embargo, sus datos iniciales de aprobación eran los más polarizados de ningún presidente de las cuatro últimas décadas.” Para el 15 de febrero, menos de un mes después de tomar posesión, sólo un 30 por ciento de los republicanos aprobaba su trabajo, mientras el porcentaje de aprobación entre los demócratas era del 89 por ciento, y entre los independientes del 63. El bache entre la aprobación de los demócratas y los republicanos había llegado ya a los 59 puntos porcentuales. Y Obama nunca logró ya ni una aprobación del 30 por ciento entre los republicanos.”

Esta, dice Edwards, es la realidad que enfrentan los presidentes modernos, y estaría bien que se acostumbraran a ella. “En un mundo racional, las estrategias para gobernar deberían adaptarse a las oportunidades que se ofrecen,” escribe. “Barack Obama es simplemente el último de una línea de presidentes que no han sido capaces de modelar el panorama político a través de su esfuerzo de persuasión. Cuando ha logrado algún cambio mayor, ha sido movilizando a aquellos ya predispuestos a apoyarle y dirigiendo la legislación por el Congreso dentro de las fronteras del partido.”

Eso es más fácil de decir que de hacer. No tenemos un sistema de gobierno preparado para que los presidentes lleven su legislación al Congreso. Más bien, tenemos un sistema que fue diseñado para promover la división entre los poderes pero para resistir la formación de partidos políticos. Los partidos se formaron en cualquier caso, y ahora utilizan los poderes para competir entre ellos. Añádanse las protecciones de las minorías y se tendrá un sistema en el que el trabajo del presidente es persuadir a un partido de la oposición que tiene tanto el poder como el incentivo de resistir.

Jim Cooper afirma: “Hemos perdido nuestro Congreso y hemos ganado un parlamento:” Y añade: “Al menos un primer ministro tiene el poder de hacer cosas,” pero “nosotros tenemos la extrema polarización de un parlamento, con votaciones partidistas, sin el poder de un primer ministro.” Y eso no puedes resolverlo con un discurso.